« Nous avons compris que notre modèle fonctionnait, mais qu’il ne pouvait pas changer d’échelle »
Hervé Mbongu : Avant la levée, vous aviez déjà une activité qui générait du chiffre d’affaires. Comment avez-vous distingué un modèle qui fonctionne d’un modèle capable de changer d’échelle ?
Kim Tran : Le déclic arrive mi-2025, après un an d’opérations en mode agence et trois mois de MVP SaaS.
Nous avions validé une vraie demande. Des établissements ivoiriens nous payaient pour orchestrer leurs collaborations avec des créateurs via notre plateforme.
Le modèle fonctionnait, mais il ne scalait pas. Chaque nouveau client demandait beaucoup de temps humain. Les marges étaient bonnes, mais plafonnées. Nous avons compris que le vrai problème à résoudre se situait ailleurs : l’attribution et la transaction.
Pour construire l’infrastructure que nous avions en tête — booking engine, tracking d’attribution, paiements cross-border, dashboard établissement — il fallait douze à dix-huit mois de recherche et développement produit.
Nous avions deux options : continuer à exploiter un modèle hybride rentable mais limité, ou lever pour construire une infrastructure.
Nous avons choisi l’infrastructure. C’était la décision la plus importante que nous ayons prise.
Elle impliquait d’arrêter un produit qui marchait pour reconstruire à partir des retours de nos clients existants.
Les établissements nous disaient tous la même chose : ils ne voulaient pas un outil de gestion d’influenceurs. Ils voulaient des réservations. Ce signal, répété chaque semaine pendant un an, a fait basculer notre conviction.
« Notre pré-seed a marqué le passage d’un projet à une infrastructure »
Hervé Mbongu : Qu’est-ce que la levée a réellement changé dans Trenderz ?
Kim Tran : Notre pré-seed a marqué le passage d’un projet à une infrastructure.
Avant, Trenderz tournait en mode survie : une équipe réduite, un produit encore en construction, des hypothèses non validées à grande échelle.
Aujourd’hui, nous opérons une plateforme en production dans cinq pays, avec 900 établissements partenaires, 5 000 créateurs inscrits et une croissance moyenne de 49 % par mois.
Trois évolutions sont structurantes.
D’abord, le produit. Nous sommes passés d’un modèle agence à un SaaS, puis à une infrastructure de réservation pour l’économie de la recommandation et des créateurs. La levée nous a donné les moyens de ce pivot.
Ensuite, l’équipe. Nous sommes passés de deux fondateurs à une équipe de dix personnes basée entre Abidjan, Lomé et Dakar, avec des account managers terrain, des développeurs full-stack et une équipe growth structurée.
Enfin, la crédibilité. Être soutenus par Digital Africa et la GIZ ouvre des portes : conversations avec des fonds internationaux, accès à des accélérateurs comme 500 Global, partenariats avec des groupes hôteliers établis.
La levée a changé notre posture de marché.
« Nous avons passé deux mois à préparer notre dossier avant de rencontrer les investisseurs »
Hervé Mbongu : Avant de parler aux investisseurs, qu’avez-vous dû documenter, chiffrer et clarifier pour rendre votre dossier défendable ?
Kim Tran : Nous avons passé deux mois sur la structuration avant de parler sérieusement à des investisseurs.
Il a fallu construire les outils d’une vraie levée : deck investisseur, business plan, projections financières, data room, usage des fonds, séquençage du tour, ciblage des investisseurs.
Pour des fondateurs qui n’avaient jamais levé, c’est un apprentissage technique précis.
Il faut savoir raconter le projet, mais aussi le rendre vérifiable.
Il faut expliquer le marché, la traction, le modèle économique, les hypothèses de croissance, le besoin de financement et les risques.
Nous avons été accompagnés par Hustle Ventures sur cette phase.
Le travail ne consistait pas seulement à faire un beau deck. Il fallait rendre le dossier investissable : clarifier ce que nous avions déjà prouvé, ce que nous devions encore démontrer et ce que le capital allait permettre d’exécuter.
« Les investisseurs ont vu plus qu’une promesse »
Hervé Mbongu : Sur les cinquante investisseurs approchés, quinze discussions sont devenues sérieuses et quatre partenaires ont signé. Qu’est-ce qui a transformé l’intérêt initial en conviction ?
Kim Tran : Trois éléments ont joué.
Le premier, c’est la traction réelle, même limitée à l’époque.
Nous arrivions avec un produit qui tournait, des clients qui payaient, des chiffres mensuels vérifiables. Nous ne présentions pas uniquement une promesse. Nous avions un compte Paystack, un dashboard et des clients.
Le deuxième, c’est notre lecture du marché.
Les investisseurs voient passer beaucoup de pitchs sur l’hospitality ou la creator economy. Ce qui les fait creuser, c’est quand le fondateur a compris quelque chose de spécifique.
Pour nous, c’était l’idée que le contenu partagé sur les réseaux sociaux est un moteur de décision extrêmement puissant en Afrique, mais que la valeur économique de cette recommandation reste encore peu captée.
Le troisième élément, c’est l’équipe, et plus précisément le founder-market fit.
Koami, mon cofondateur, est CTO depuis dix ans, avec un passé dans les infrastructures publiques. Il connaît les défis techniques africains : fragmentation des paiements, intégrations cross-border, contraintes d’infrastructure.
De mon côté, je viens du digital avec dix ans d’expérience en marketing d’influence et relation client. J’ai piloté plus de dix mille collaborations créateurs en Europe et en Afrique.
Cette combinaison entre infrastructure technique et expertise marketing correspond aux deux couches nécessaires pour construire une marketplace creator-driven : la plateforme côté produit et la traction côté demande.
« Nous avons choisi nos investisseurs pour ce qu’ils apportent au-delà du capital »
Hervé Mbongu : Comment avez-vous pensé la composition du tour au-delà du montant levé ?
Kim Tran : Nous avons sécurisé 250 000 dollars avec trois catégories de partenaires.
Digital Africa a participé via un instrument convertible. Leur conviction sur la creator economy africaine et leur réseau d’experts en font un partenaire stratégique au-delà du capital.
La GIZ nous a accompagnés via un grant non dilutif sur notre filiale ivoirienne. Cet apport finance directement notre déploiement opérationnel en Côte d’Ivoire et notre équipe terrain.
Un pool de business angels stratégiques complète le tour. Leur valeur dépasse largement le chèque.
Ils apportent une expertise opérationnelle, un accompagnement produit et UX, ainsi qu’un conseil stratégique régulier sur les arbitrages clés.
Cette combinaison compte énormément.
Les institutionnels apportent crédibilité et réseau. Les angels apportent proximité, expertise et accompagnement opérationnel.
« Au seed, nous devrons démontrer que le modèle peut se répéter »
Hervé Mbongu : Vous préparez désormais un tour seed. Quelles preuves devrez-vous apporter que vous n’aviez pas encore à fournir au pré-seed ?
Kim Tran : Au pré-seed, nous devions prouver que la demande existait, que l’équipe pouvait exécuter et que notre lecture du marché était pertinente.
Au seed, l’exigence change.
Nous devons montrer que le modèle peut se répéter, que l’infrastructure peut supporter l’expansion, que l’acquisition peut se structurer et que les paiements cross-border peuvent devenir un avantage stratégique.
Nos priorités sont claires : lancer Trenderz V2, tester notre expansion vers l’Afrique anglophone avec l’Afrique du Sud comme premier marché pilote et construire une infrastructure de paiement cross-border pour les créateurs africains.
Ce sont précisément les chantiers que nous souhaitons financer avec notre prochain tour seed d’un million de dollars.
« Lever reste un outil. Le sujet central est ce que vous construisez avec »
Hervé Mbongu : Quel conseil donneriez-vous à un fondateur africain qui pense être prêt à lever, mais qui n’a pas encore testé la solidité de son dossier ?
Kim Tran : Je lui dirais d’abord de lever sur de la traction, pas sur une vision.
Les investisseurs sont beaucoup plus prudents qu’en 2021. Il faut construire un produit qui tourne, même imparfait, avec quelques clients réels qui paient avant de commencer un tour.
Ensuite, ne sous-estimez jamais le temps que prend une levée. Entre la décision de lever et le virement final, il peut s’écouler neuf à douze mois.
Pendant cette période, vous devez continuer à développer votre produit, servir vos clients et faire avancer l’entreprise.
Troisième point : choisissez vos investisseurs avec autant de sérieux qu’ils vous évaluent.
Un mauvais investisseur à votre capital peut coûter plus cher qu’un retard de plusieurs mois sur une levée.
Quatrième conseil : faites-vous accompagner si vous ciblez des investisseurs internationaux. Les attentes, les codes et le langage diffèrent selon les écosystèmes.
Enfin, préparez votre cap table avant de lever. Beaucoup de fondateurs arrivent avec des structures juridiques fragiles, des accords verbaux non documentés ou des situations de gouvernance qui deviennent bloquantes au moment de la due diligence.
Lever reste un outil.
Le sujet central est ce que vous construisez avec.
Une levée réussie suivie de deux ans sans exécution reste un échec. Une levée plus modeste suivie de plusieurs années d’exécution disciplinée peut créer une entreprise durable.
Si vous envisagez lever des fonds ou si vous avez besoin d’un accompagnement; contactez-nous maintenant ici
À propos de Hustle reçoit
Hustle reçoit est un format d’échange initié par Hustle Ventures en partenariat avec StartUp Médias pour donner la parole aux fondateurs, investisseurs et acteurs qui construisent l’écosystème entrepreneurial africain. À travers ces conversations, l’objectif est de partager des retours d’expérience concrets et des enseignements utiles pour la nouvelle génération d’entrepreneurs du continent.